Quan el 1928 Charles Cobb i Paul Douglas van demostrar estadísticament la seva funció de producció es va fer un pas important per entendre els mecanismes de generació de riquesa. Cobb i Douglas van desxifrar els factors més importants per estimar la producció agregada d'un país (capital, treball i tecnologia), però no van abordar, perquè ja tenien prou incògnites per resoldre, com havien d'ésser organitzats. De fet, en paral·lel als avanços en microeconomia, ja feia anys que el debat en termes d'organització era viu a través de les propostes anomenades científiques de Taylor, Fayol o Mayo. Aquesta disciplina del coneixement va experimentar un gran creixement, que va anar des de considerar les persones treballadores simples subjectes que obeeixen ordres a filosofies centrades en la persona i en el seu potencial per aportar a l'organització. El recorregut passa de formes d'organització molt rígides i jeràrquiques a empreses planes i centrades en el valor de les persones.
El 2014 Frederic Laloux, antic consultor de McKinsey, publica el llibre Reinventar les organitzacions, on planteja un marc conceptual de l'evolució de les organitzacions, les etapes i paradigmes que les governen i els límits i avenços de cadascuna d'elles. Per fer-ho més visual Laloux utilitza colors per identificar-les. Vegem la seva proposta:
El paradigma vermell neix fa prop de 10.000 anys. Es basa en l'existència d'un líder poderós que exerceix la seva autoritat a través de la por i l'amenaça, i sol prosperar en un entorn caòtic. Els seus avenços han estat l'autoritat de comandament, amb un líder dirigint el grup cap a un objectiu i la divisió de la feina. La màfia o les colles de carrer són exemples actuals d'organitzacions vermelles. La fragilitat d'aquestes estructures i la seva visió de curt termini impedeixen el seu èxit continuat.
El paradigma Ambre es pot metaforitzar com un exèrcit. En aquest cas, la jerarquia no es defineix per poder, sinó per estatus, amb estructures més estables que les vermelles i exercint un fort control sobre els individus que les integren. Respecte al paradigma vermell, l'ambre té perspectiva a llarg termini, l'existència de processos estables i la creació de rols formals. Les administracions i escoles públiques i les institucions religioses tradicionals solen ser exemples de paradigma ambre. Les organitzacions tenen èxit en un entorn més estable i tenen dificultats en adaptar-se a situacions canviants.
Una màquina és la millor metàfora per al paradigma taronja, on la base és la meritocràcia. Les organitzacions taronja estimulen la competència interna. S'enfoquen al benefici i tenen una gestió basada en objectius. Els seus avenços respecte al paradigma anterior han estat la innovació sistemàtica, la responsabilització dels membres de l'organització i la meritocràcia. El taronja és probablement el paradigma més comú actualment, amb molts exemples en empreses de gran dimensió. La seva debilitat és la retenció del talent, quan els seus membres desconnecten de l'organització i la compensació econòmica o altres motivacions extrínseques deixen de ser suficients perquè romanguin a l'empresa.
Verd. La metàfora que millor descriu aquest paradigma és la família. Les principals característiques són l'enfocament al client, els valors de l'organització i el gran compromís de tots els individus. Els seus avanços respecte del taronja han estat l'equilibri en els grups d'interès, l'enfocament cap a la cultura per sobre de l'estratègia i un veritable empoderament dels membres de l'organització, independentment del seu estatus jeràrquic. Els moviments Agile o Lean sorgeixen en aquest context. Les empreses verdes s'enfronten al seu límit quan el temps de presa de decisions es torna excessiu i quan les estructures jeràrquiques entren en conflicte amb els desitjos dels col·laboradors. Això succeeix quan l'empresa esdevé més complexa, ja sigui per dimensió o dispersió. La tendència és re-córrer al que ja es coneix i reforçar pràctiques del paradigma anterior: definir més els objectius, augmentar el control i els informes i reforçar la jerarquia. És el primer pas per a la pèrdua de talent.
El paradigma Teal sorgeix quan les organitzacions descobreixen com treballar eficientment de forma autogestionada, i la millor metàfora per descriure-les és el d'un sistema viu. S'organitzen en estructures altament adaptatives i resilients, es guien per un propòsit superior comú i consideen l'opinió de totes les persones afectades en la presa de decisions. Els seus avenços quant al verd han estat l'autogestió, la plenitud i el propòsit evolutiu.
Les organitzacions Teal han trobat la clau per operar amb eficàcia, també a gran escala, amb un sistema que no necessita jerarquies tradicionals ni consensos. Per exemple mitjançant la presa de decisions descentralitzada que es realitza consultant els principals afectats per la decisió, en lloc de recórrer a la jerarquia aigües avall o al consens. Disposen d'un conjunt coherent de pràctiques que conviden els treballadors a desenvolupar la seva integritat com a persona i que els permet realitzar la seva feina com un ésser complet, en contrast al model tradicional on el component professional s'imposa als aspectes emocionals, intuïtius i espirituals de la persona. Tenen una una vida i un sentit propi. En lloc de tractar de predir i controlar el futur, els membres de l'organització estan convidats a escoltar i entendre el que l'organització vol arribar a ser. L'holandesa Buurtzorg i la conservera Nord-americana Morning Star en són bons exemples.
En aquest punt, és possible que hagin intentat classificar l'empresa on treballen segons l'escala de colors de Laloux. Si ho han fet, i s'hi han vist identificats, ja saben quines són les debilitats del paradigma en qüestió i quin futur els espera. En el moment actual no cal dir que els models d'organització saltaran pels aires i caldrà aplicar canvis, que sospito, faran saltar paradigmes de dos en dos. Serà el Teal el pròxim paradigma dominant o caldrà afegir-hi un color nou?
