03 de febrer de 2019
03.02.2019

«Reformar l'educació és la base, s'ha perdut la capacitat d'escoltar, aprendre i pensar»

Tomás Pascual diu que els populismes ofereixen solucions per als símptomes, però mai diagnostiquen els problemes per conèixer les seves causes, ni pretenen curar la malaltia. Aquest fenomen, diu, està fent molt mal i arriba també als grans partits, immobilistes i curtterministes

02.02.2019 | 23:52
Tomás Pascual Gómez–Cuétara, davant una mostra representativa dels productes de la seva empresa

D'on ve Calidad Pascual? Cap on va?

Som una empresa familiar. Som líders en alimentació de qualitat, és una cosa que ens defineix. I volem ser un referent social. Hem heretat un projecte i la nostra missió és fer-lo més gran perquè continuï vivint quan no hi siguem.

Després, cada generació hi imprimeix la seva personalitat.

El negoci el determinen les circumstàncies i el moment, els consumidors van demanant nous productes i serveis i l'obligació és respondre-hi. Si fa uns anys veníem productes, avui venem solucions. No estàs pensant en la llet, estàs pensant en nutrició, en salut, a consumir fora de la llar. No penses tant en el producte sinó en la utilitat. El que creiem que no ha d'evolucionar són principis, idees bàsiques d'actuació. La nostra missió d'empresa familiar és un projecte en el qual participen persones que es comporten d'una forma determinada, amb uns valors. Hem recollit i explotem i millorem els que tenia el nostre pare i els intentem traslladar perquè ens han servit per fer l'empresa una mica millor. Per exemple: la qualitat, fer les coses bé. No només perquè el producte està bé, sinó que treballes bé. Una d'aquestes coses que hem fet bé és anar adaptant-nos al consumidor. Quan va arribar la democràcia, deia «jo no tinc diners per a una altra cosa, alimentaré bé els meus fills». Avui li treuen coses. És una de les nostres grans fites: quan vam treure el greix a la llet. No vam ser els primers, però la vam fer molt popular. En els 80, el consumidor volia cuidar-se.

Desnatada Pascual i el cosí de Zumosol van ser molt populars.

Van ser dues fites. Una va consistir a anar evolucionant la llet de la normal a separar-la entre la semi o la desnatada. L'altra: afegir-li o treure-li coses, calci o sense lactosa. Fins i tot a oferir solucions diferents. Ara trobes el consumidor que, per prendre un cafè, ja no vol llet d'origen animal, vol soja o ametlla. I de la llet, que en teníem una sola referència, ara en tenim més de vint. Una altra gran fita és quan comences a diversificar. Ho vam fer en dues direccions. El meu pare no només venia a la gran distribució. Va començar amb clients petitons i va acabar a l'hostaleria. Tenim una xarxa important. Recolzant-te en aquest canal i en tecnologies com el brik, comences amb el suc. La diversificació, que és dels noranta, és una altra gran fita. Els 2000 tenen a veure una mica més amb posar ordre. El meu pare comença a pensar que no viurà tota la vida i que ha d'haver-hi una successió. Ell ja havia professionalitzat l'empresa. Era molt líder, s'assegurava que estigués clar el projecte, s'envoltava de molt bons professionals. En el 2000, comença a professionalitzar el govern de l'empresa perquè no només els negocis vagin bé, sinó perquè tot el que és el grup evolucioni, en aquesta idea de transcendència. L'última gran fita, potser, la crisi.

Com la va viure?

Abans de la crisi, la situació ens va enxampar malament. Vam tenir un període, el d'expansió d'Espanya, del 2003 al 2006, en què vam gastar el que no teníem, com tothom. Molt més del que érem capaços de generar. Aquí vam ordenar una mica l'empresa.

Perquè va arribar la crisi o perquè van dir «se'ns n'ha anat de les mans»?

La fita important és la defunció del meu pare. Ell era molt expansionista, assumia riscos i era capaç de controlar-los. Quan jo haig de gestionar aquesta situació de diversificació, un deute molt gran i pèrdua de resultats, el problema és que érem molt poc eficients per administrar el creixement. Jo no tinc la capacitat del meu pare. Vaig parlar amb els meus germans i vam dir: «ordenem això». Estem parlant del 2006. Ordenarem, tindrem una base més sòlida sobre la qual créixer. Quan arriba la crisi, ja havíem començat. Va ser quan vam vendre certs negocis. Vam treure les segones marques. Vam dir: «Ho centrarem tot en la primera, som una empresa de marca, gastarem en comunicació en una marca». En hostaleria, la mateixa que en alimentació. Havíem tingut no sé quantes fàbriques de llet i ens centrem en dues. Traiem molts productes. Vam dir: «Si hem de desenvolupar marca, la inversió en comunicació ha de ser en tres o quatre».

El secret llavors és el retorn a la llet, a l'origen?

On teníem avantatges competitius. La llet, sí. Els sucs, perquè havíem fet una inversió molt forta en una fàbrica a Palma del Río. L'aigua mineral, que tenim des dels anys 70 i que sempre ens ha donat molt d'èxit. I ja teníem l'evolució de la llet amb les begudes vegetals i tot el que té a veure amb l'hostaleria, com l'ou líquid. Al final, vas centrant els negocis i ens va anar bastant bé. Ens anticipem i tot el que tens d'excés de ferros, fins i tot negocis, ho vens per fer caixa, per tenir un deute molt més sa. Comencem el 2008. Ens acompanya una cosa molt bona fins al 2010: els preus de la llet al ramader descendeixen més del que baixen els de la venda al públic. Durant un temps ens ajudem d'aquest marge per fer la transició.

Impacta en els resultats?

No, des de 2006-2007 tenim un resultat molt semblant. El que ha afectat és el no creixement. Ajustem durant la crisi. El que notes en la crisi és un camp àrid. Tu gastaves i inverties en el que fos, comunicació, apostes en innovació, i no floria res. El consumidor estava per altres coses, per sobreviure, mantenir l'ocupació, aguantar. A partir del 2014, el que sí que comences a percebre és que, si fas molt, comences a veure resultats, brots verds com deia Zapatero. Però el 2014, no el 2011.

Hem sortit de la crisi?

Hem fet un bon exercici. Es van emprendre reformes, podien haver estat més. Hi ha hagut una devaluació salarial que ens ha permès ser molt competitius. Hi ha hagut una sèrie de coses que han ajudat, vents de popa, que, amb aquestes mesures, han funcionat: el turisme, una millora competitiva cap a l'exportació, els tipus baixos, el petroli barat, que han tapat el fet que encara ens falten més reformes i reestructuració. El gran problema és que, amb el que hem fet i sense vents de cua, tenim un creixement marginal entorn de l'1%. Tot el que hem crescut per damunt no ha estat tant per l'exercici que havíem fet.

S'ha perdut capacitat productiva?

Hem parat el cop. El tema és que, no sé si per la crisi o per la situació que tenim, no hem invertit a crear, a continuar sent més competitius. És el gran problema que tenim les empreses. Algunes han canviat la seva forma de gestionar, s'anticipen als consumidors i estan aconseguint coses. Però la major part, igual que el país, pensem que haver sortit de la crisi és suficient i que créixer un u, un tres per cent, és suficient. No, no, cal créixer més. Però no ens hem transformat cap a organitzacions lleugeres. No en el sentit de menys empleats, sinó on la distància entre el que passa i les decisions que cal prendre és menor. Has de donar més capacitat a la gent de baix perquè prengui decisions, i tu assegurar-te. És la transformació que requereixen avui les empreses. En algunes està passant, en unes altres no.

I a Calidad Pascual?

Estem en això. Per què empreses petitones estan fent negoci? Són molt àgils i et passen pels costats. Posaré l'exemple de les cerveses artesanals. Al final, una sola no fa res, però totes les que han sorgit tenen un deu per cent del mercat. Són milers de petits emprenedors que estan fent coses. És al que hem d'acostumar-nos les grans. Trencar la nostra, de vegades, esclerosi empresarial ens costa. A nivell de país és una mica el mateix, cal tombar aquestes barreres. No podem ser tan lents.

Som lents o no fem res?

No fem res. Quan es fa una reforma laboral, no estic parlant de salaris, estic parlant que puguis adaptar-te organitzativament a les necessitats del mercat. L'altra cosa és l'educació, per a mi és la base. Però no es tracta de formar en coneixement tècnic, és formar en habilitats: l'empatia d'aprendre, la capacitat d'escoltar, de prendre decisions, la capacitat de pensar s'ha perdut. Hi ha dues coses que per a mi són importants: pensar i aprendre. Em fico on no em demanen, però, per a mi, el que passa amb els populismes és que escolten i prenen solucions per als símptomes. Mira a veure quina és la causa, mira a veure quin és el diagnòstic! Estàs donant solució per als símptomes i no curaràs la malaltia.

Fan mal?

El populisme està fent molt mal. I ho tens en els partits aparentment populistes, però també en els dos grans. L'actuació dels partits, en part és immobilista i en part reacciona de forma més curtterminista i superficial a les demandes de la societat, en comptes d'analitzar i dir què és el que fa falta, quines mesures haig de prendre. I són de llarg termini. El sistema que tenim no permet a ningú aventurar-se a fer plans de llarg termini, que és una de les penes que tenim. Però deia: escoltar, pensar i aprendre. I si alguna cosa no funciona, ràpidament corregir. L'escoltar ve de la humilitat i de dir «escolta, algú em pot indicar què puc fer per millorar». Aprendre és dir canviaré, em mouré. És la base. L'inconformisme suposa estar content amb el que tens, però voler millorar. Això ens falta.

En això està la seva empresa?

En aquesta transformació. Nosaltres sortim de la crisi, tenim tres o quatre coses bones, però creiem que podem anar més ràpid. La sensació és que anem per darrere del consumidor i la societat en general. Bé, en temes de responsabilitat social corporativa, gestió responsable, estem anant a bona velocitat. Però en temes de negoci, el consumidor va al davant.

De productes?

Més que de productes, m'agrada parlar de propostes de valor.

Però si ofereixen fins i tot menús per a l'esmorzar per consultar a Internet!

És que avui dia el consumidor ho vol tot, de seguida?

I barat?

Sí, ho vol gratis, tot i de seguida. Fa poc vaig presentar Jeremy Rifkin, un escriptor una mica provocador en el tema de la nova economia. Rifkin diu que el que és car és la infraestructura. Una vegada la tens, la resta és barat. Les empreses ens hem d'adaptar per ser capaces d'oferir, en aquestes circumstàncies, productes a cost marginal zero –que no vol dir mancades de cost–, útils al consumidor i de forma molt ràpida.

Pascual no és barata. Les 'low cost' els han fet perdre el lideratge?

A mi el lideratge m'ha preocupat sempre poc, el que vengui més llet no significa que sigui la llet referent del mercat. A mi em preocupa més quan et pregunten quina és la millor, que diguis l'una o l'altra. El primer el vam perdre fa temps i és veritat que Asturiana va ser allà. Pel que fa al segon aspecte, estem en aquesta fase en la qual ens anem alternant, Asturiana ens pren aquest lideratge, nosaltres amb el tema benestar animal recuperem aquesta llet de referència, i hi ha una baralla que jo crec que és sana. Si tu ets capaç de fer una cosa diferent, que el consumidor ho conegui i ho valori, ho pots fer. El problema és si la teva llet no és diferent. Si és més cara, no la vendràs. Si és diferent, però el consumidor no ho sap, no pagarà pel que no coneix. Si la teva llet és diferent, el consumidor ho sap, però no val per res, tampoc te la comprarà. Si treballes bé aquests tres elements pots tenir un producte més car. El que passa és que el valor que aporto a aquest consumidor ha de ser superior a la diferència de preu. La gent està disposada a pagar més si la diferència de valor és suficient, després això no ha estat un problema. A vegades també passa que tu dius, home, per una llet de benestar animal estic disposat a pagar-te tres cèntims més, però no me'n cobris vint. És el que cal saber: equilibrar. El problema ha estat que, durant la crisi, no podíem perquè era molt difícil. També obliga a canviar la teva forma de treballar. L'important és ser àgil a l'hora d'oferir un producte. No has de ser propietari tu de les coses. Antigament, eres amo de la teva fàbrica. Avui, pots oferir solucions compartint cadena de valor. De fet, algun dels productes no els fabriquem nosaltres i no tenim per què, perquè invertir en aquesta fàbrica ens costaria tants diners que ho hauríem de cobrar al consumidor. És millor que algú que podria produir això, perquè ja té la fàbrica, t'ho faci. La diferència de la proposta de valor, en el cas de Bifrutas, per exemple, no està en la producció, està en la solució que jo li ofereixo: una nutrició.

Cada vegada té més rellevància la logística, la distribució d'altres marques que a vegades són competència? Això no pot acabar canibalitzant?

Canibalitza un producte, no l'empresa. Hi ha una cosa que creiem que fem bé i és arribar als clients, sobretot d'hostaleria i distribució capil·lar. És una de les fortaleses. Si tu escoltes els clients als quals arribes, el que et diuen és «escolta, jo no vull que vinguin vint mil a oferir-me productes, vull que em portis un assortiment ampli i jo, amb dos o tres proveïdors, pugui omplir tota la botiga». Quins portes? Aquells que són rellevants. Una fita important va ser la compra del cafè. Però no perquè comprem un cafè, sinó perquè adquirim una companyia que ens va transformar a l'hora d'atendre l'hostaleria: de ser una empresa de portar producte a ser una empresa d'oferir servei. No venem cafè, ajudem els nostres clients al fet que venguin cafès i els ofereixes la informació per fer millor cafè. I, de fet, avui dia, quan es parla de vendre cafè, es ven més llet que cafè. Però són solucions. La gent està disposada a pagar més per un cafè late o per un capuccino ben fet. Quan vam comprar Mokai vam aprendre aquesta idea de treballar per ajudar al fet que els nostres clients venguin més. Si ells venen més, ens compren més a nosaltres. I hem de donar-los solucions perquè ells puguin vendre més. Nosaltres portem dues aigües: Bezoya, que és nostra, i Aguara, que és una aigua de responsabilitat social. I segur que el que compra Aguara no compra Bezoya, però és que no l'hauria comprat de totes maneres, perquè el que compra això és perquè hi creu. Llavors, o li porto aquesta aigua jo o la comprarà a una altra banda. Doncs millor que me la compri a mi i li dono un assortiment de servei. Canibalitza? No exactament. Tu has de portar-li la gamma completa. Ja s'ocuparan les marques, com ens n'ocupem nosaltres, d'arribar al consumidor perquè quan vagi allà demani la meva marca.

Compartir a Twitter
Compartir a Facebook
L'últim El més llegit