Al sector agroalimentari no li va anar malament en el pitjor de la pandèmia...

Hervella, contemplant grans de cafè a la fàbrica de Prosol | JOSÉ LUIS FERNÁNDEZ

El primer semestre de l’any passat van créixer les vendes –gairebé es van duplicar– pel pànic generalitzat de la població, que no sabia què passaria. Hi havia incertesa. Però el segon semestre les vendes es van anar estabilitzant en els nivells de l’any anterior.

No els va perjudicar la caiguda en l’hostaleria?

En hostaleria es va perdre a Espanya el 2020 un 50% del volum. Però Prosol només té un 5% del seu negoci orientat a hostaleria. El 95% es dirigeix a consum a la llar, i a més en 30 països diferents. El 2021 l’hostaleria s’ha reactivat i ja ha recuperat volums més normals.

Va créixer el consum a la llar...

Sí. Hi ha hagut un cert increment del consum de cafè a la llar, entorn del 5%, que hauria d’haver-se traduït en més vendes, però com que hi ha hagut costos molt més elevats, el benefici ha estat menor.

Més vendes, però més costos.

Enguany hi ha una expansió dels costos –matèries primeres, transport de mercaderies per mar, disponibilitat, estocs– i, per tant, una tensió molt forta en els marges.

Els costa molt més car importar el cafè...

Hi ha hagut un augment més elevat de determinats productes en determinats països. El Brasil, per exemple, produeix el 40% del cafè mundial, i Vietnam, el 25%. Què està passant? Que els contenidors que surten d’aquests països, sobretot de Vietnam, van carregats d’altres productes i per portar matèries primeres cal pagar molt més car. S’ha multiplicat per 10 el cost dels nolis, el transport de la mercaderia per mar.

Encariment i, a més, escassetat de contenidors, no?

Sí. El problema és que hi ha menys disponibilitat de nolis, de contenidors. I la disponibilitat no és quan tu vols, la qual cosa t’obliga a tenir un estoc més gran i has d’habilitar espais, que és un altre aspecte que ens falta a Espanya, una gestió logística integrada i eficient.

Emmagatzemar és un problema si no es disposa de naus.

Encara que empreses com la nostra siguin categoritzades a Espanya com a grans –nosaltres facturem entorn de 100 milions–, som petites en dimensió i no tenim espais d’emmagatzematge excessivament grans. I no hi ha inversions en actius, en naus. El sector de l’emmagatzematge té encara un gap de deficiència que ha de cobrir. L’emmagatzematge és capital circulant, és caixa, té costos, i has de tenir pulmó financer per suportar-ho. I en la indústria agroalimentària, el cost de gestió és més alt perquè hi ha d’haver un manteniment de la seguretat de tota la cadena. No és el mateix que emmagatzemar rodes.

I després hi ha la tarifa de l’electricitat, que també ha pujat.

Sí. Primer, els nolis. Segon, menys producció i disponibilitat de cafè. Països com els de Centreamèrica estan patint més la covid, tenen menys mitjans i recullen menys cafè. Tercer, la moneda. El cafè cotitza en dòlars. És la segona commodity, després del petroli, que més paper mou i amb la qual més s’especula. El preu de la matèria primera està pujant perquè el dòlar està enfortit. I després, tens els costos inherents a la logística i els energètics amb un increment de tarifa que a nosaltres ens afecta directament perquè som una empresa intensiva en consum d’energia. La nostra maquinària funciona 24 hores al dia, 7 dies a la setmana.

I entenc que vostès repercuteixen al preu aquests costos.

Tots aquests factors es tradueixen en un increment que ha de ser repercutit al mercat perquè, indubtablement, ha suposat un increment de més de 50 cèntims en un producte que als mercats es ven per dos euros un flascó per a 100 tasses de cafè. Amb això et dono la dimensió...

Ha crescut o baixat el consum de cafè els últims anys?

El consum s’ha mantingut. El que hi ha hagut és un canvi de tendència. Un 15% dels consumidors de cafè molt s’han passat a les càpsules els últims 15 anys.

I això va empènyer Prosol a apostar també per les càpsules...

Vam néixer com a empresa de cafè soluble fa 23 anys. Però el 2012 entrem en el món de les càpsules perquè pensem que era una gran oportunitat, encara que el soluble no hagi sofert una reducció amb l’aparició de les càpsules, com sí que ha sofert el mercat de cafè molt.

Van començar amb soluble i són un autèntic referent en aquesta línia.

El sector del cafè soluble està molt concentrat. Només hi ha cinc empreses a Europa i menys de 40 al món.

Només cinc empreses de cafè soluble a Europa?

Només cinc, sí. I dos són grandíssimes multinacionals, les dues més grans a escala mundial. Després, les altres tres ens dediquem a marca privada.

És a dir, que són l’única empresa espanyola que es dedica al soluble.

Sí. L’única empresa de capital espanyol que fabrica cafè soluble. El pes més rellevant que tenim en el nostre compte de resultats és de soluble. A tot el sud d’Europa, inclosa Espanya, som líders en marca privada. És a dir, sumant totes les marques de supermercats i torradors als quals venem, tenim el volum més gran de quilos en molts països d’Europa i del nord d’Àfrica.

Càpsules, soluble... i també volen créixer en el segment del cafè torrat. Enguany han comprat el 21% de Supracafé.

Tenim un 80% del negoci en soluble, un 15% en càpsules i un 5% en cafè torrat, que és una activitat nova en la qual hem entrat amb una posició del 21% en una marca, Supracafé, que està molt centrada en el mercat de Madrid i en moltes empreses que es preocupen per la cadena integral del cafè des de la comunitat de propietaris de cafetars –tenim finques a Colòmbia– fins al client final.

Què els aporta Supracafé?

Aporta know-how i coneixement del que és l’origen perquè són molt especialistes. Supracafé té una finca pròpia a Colòmbia, que és la segona en extensió de tot el país, i ens aporta el contacte directe amb la comunitat.

A tot arreu hi ha cafè Prosol.

Et pots prendre un cafè en moltíssims llocs i el cafè és nostre. A Espanya hi ha diferents canals. En hostaleria, per exemple, els sobrets amb marques de molts torradors són nostres. Després hi ha les màquines de vending, el canal dels supermercats i el canal nutricional.

Vostè no parla de marques blanques. Prefereix dir que treballen per a marques privades...

A mi m’agrada més parlar de marca privada perquè no només fas marques blanques, que la gent relaciona amb els supermercats, sinó també cafè per a grans marques com, per exemple, Santiveri a Espanya. Ells no compren el cafè, compren cereals solubles que nosaltres processem. Però Santiveri no és un marca blanca. Així tenim molts clients a escala mundial. Smucker, per exemple, que ven amb la seva marca Folgers als EUA, però el cafè és nostre. La gent no sap d’on ve aquest cafè, però aquest cafè ve d’aquí.

No tenen registrada marca...

No tenim una marca registrada en soluble; treballem amb marques privades. En càpsules vam registrar l’any passat una marca, que és Koffie Cup, per a la venda en línia. Amb ella volem aprendre, ser digitals i aportar coneixement als nostres clients de distribució.

Entenc que són clients Aldi, Lidl, Carrefour, Mercadona...

Podem dir que treballem amb els principals distribuïdors que són presents a tot Europa –els top-5 són clients nostres–, i als diferents països treballem amb uns o amb els altres. A Anglaterra, per exemple, som líders en marca privada perquè venem a Aldi, que allà ho ha fet molt bé. En cada país treballem amb el líder en cafè, que és una marca de supermercat o una marca pròpia, com a Portugal, on estem amb Delta perquè realment és el líder del mercat. Som presents al 90% de les marques privades que tenen el lideratge en cafè. Molts dels supermercats que hi ha a Espanya, la gran majoria, tenen producte nostre, i a França, també. A Portugal, el mateix.

Fabriquen 13 milions de tasses de cafè al dia que porten a 30 països. Quin pes té l’exportació en el volum de negoci de Prosol?

Aquesta és una empresa que va néixer cent per cent internacional. Avui dos terços del nostre negoci és internacional i un terç és mercat espanyol.

Esmentava abans Folgers. Els Estats Units s’han convertit en un mercat clau per a Prosol en facturació...

El nostre primer mercat és els Estats Units. El nostre llançament en aquest país fa quatre anys ha estat una fita per a l’empresa. T’explico el context: ja no queden indústries de cafè soluble de marques privades als Estats Units. Han tancat i nosaltres hem ocupat aquest buit. La qualitat del producte que hi estem llançant s’està percebent com a superior a la dels productors de soluble a Amèrica, que són majoritàriament del Brasil.

El Brasil, ja que ho esmenta, és un país important per a vostès. Com ho és també Mèxic...

Al Brasil entrem fa tres anys. Estem amb el grup de supermercats que ven més del 20% del mercat alimentari en aquest país i amb grups europeus que són allí establerts. En soluble no, però en càpsules tenim una presència bastant elevada. Al Brasil teníem prevista una inversió, que vam suspendre quan va venir la pandèmia i que reprendrem en el futur, per implantar-nos a través d’una instal·lació amb la qual servir a les marques brasileres. I a Mèxic ja tenim una participada que produeix una classe de producte instantani, que és liofilitzat.

El BEI secundarà amb finançament els seus plans d’innovació...

El BEI aposta per Prosol perquè hi ha un compromís molt fort amb la innovació. Estem invertint molt en digitalització, tant en la part de sensorització com en indústria 4.0; estem invertint en la formació dels nostres professionals, i estem invertint en sostenibilitat. En càpsules, per exemple, llancem la càpsula compostable al 100% l’any passat i acabem d’anunciar una càpsula, anomenada home compostable, els materials de la qual són totalment orgànics i es desfan en un període molt curt de temps i garanteixen la qualitat del cafè. Aquest projecte va atreure molt el BEI perquè som pioners a aportar al mercat aquesta solució.

Innovació enfocada a la sostenibilitat mediambiental. No hi ha futur sense una economia circular.

Protegir el medi ambient no és una obligació, és una responsabilitat. I ho estem impulsant. Prosol va ser la primera empresa a ser certificada amb residu zero en el sector agroalimentari. Valoritzem més d’un 95% dels residus que produïm. En aquest sentit, tenim projectes relacionats amb la generació d’energia per millorar en eficiència no econòmica i mediambiental.

Una altra qüestió de responsabilitat social. Com es pot afavorir la igualtat a les empreses?

Jo crec que la clau és la conciliació. No cal decidir entre família i carrera. La taxa de fecunditat a Espanya és molt baixa i el repte és facilitar que es tinguin més fills. A Prosol ens preocupa que els nostres professionals puguin cuidar els seus fills i els seus pares. Tenim més de 55 mesures de conciliació i han estat ampliades amb la signatura de l’últim conveni el mes passat.

Volia ser advocada com el seu pare

La mort del seu pare quan ella tenia 5 anys va marcar la seva vida i la de les seves quatre germanes. La seva mare, vídua amb menys de 30 anys, es va bolcar a donar-los la millor formació. Rocío, que sempre va ser estudiosa, va aprofitar el temps i es va formar en idiomes, un aprenentatge que després seria essencial en el seu desenvolupament professional, eminentment marcada per una visió molt internacional.

Va idealitzar el seu pare, que era advocat, i en l’adolescència, quan li ho preguntaven, deia que volia ser advocada. Després, va descobrir la seva veritable vocació: el món de l’empresa.

En l’àmbit personal, l’apassiona conversar amb els joves: els seus fills (en té dos, de 17 i 20 anys) i els seus nebots. «Aprenc moltíssim» amb ells, diu.

Rocío és també esportista. Passeja, neda i li encanta l’esquí. El seu viatge a la neu una setmana a l’any amb la família és sagrat al calendari.

Ja no surt a córrer perquè va tenir una lesió al maluc, però abans feia maratons i mitges maratons. «M’agradava aquest tipus de reptes i també necessito cremar adrenalina», confessa.