17 de maig de 2020
17.05.2020
Regió7

escenaris empresarials post-covid-19

«No podem endevinar el futur. Per tant, hem de preveure els diferents escenaris i les corresponents estratègies»

16.05.2020 | 23:44
escenaris empresarials post-covid-19

La immensa majoria de les empreses són propietat d'una única família. Les empreses familiars tenen visió a llarg termini, la qual cosa facilita fer front a entorns VUCA. La família empresària, treballi al negoci o no, sigui accionista o encara no, ha d'entendre el que està passant pel que fa a negoci i patrimoni. S'han de gestionar les emocions, com les pors, i entendre les situacions econòmiques. En una situació com la generada per la Covid-19, el patrimoni personal es pot veure afectat per la volatilitat dels estalvis i per problemes de liquiditat. A més a més, és difícil trobar persones disposades a comprar accions a bon preu. En definitiva, s'ha d'homogeneïtzar la visió de la situació, també la dels que no hi treballen o poden tenir una visió diferent dels que estan implicats en el dia a dia, i plantejar-se la possibilitat d'implicar la generació següent en la presa de decisions com el nivell d'exposició de la família propietària, el repartiment de dividends i l'aprofitament d'oportunitats.

La família empresària ha de tenir presents una sèrie de principis. El substantiu és empresa, i família, l'adjectiu. El que és bo per a l'empresa, a la llarga és bo per a la família. Continuar és una opció, no una obligació. No s'han de posar diners bons sobre un negoci dolent.

Els empresaris són persones d'acció, però abans de començar a fer, cal haver destinat un temps a revisar l'estratègia, ja que com va dir Sèneca: «no hi ha vent favorable per a qui no té port de destí». L'estratègia és la guia d'actuació que permet focalitzar i unificar actuacions. El que encara és més necessari en un entorn VUCA (Volàtil, Incert, Complex i Ambigu): tot canvia molt ràpid i no sabem en quin sentit ho farà, hi ha sorpreses i noves regulacions i és difícil reconèixer les relacions causa-efecte.

Per prendre les decisions encertades cal planificar quins són els possibles escenaris futurs. No és el mateix el pol Nord que el Sàhara. Quina serà la nova normalitat? Què serà diferent? Els escenaris estan determinats per factors externs, com la regulació, la competència i els consumidors. Nosaltres després potser podrem posar peces del decorat i actuar.

Hem de dibuixar diversos escenaris: optimista, probable, pessimista, 20% pitjor, i terminal. La Covid-19 ens recorda que l'impossible és possible. Per a cada un dels escenaris hem de fer comptes d'explotació i balanços provisionals i de tresoreria. Per al més probable farem plans d'acció, i per a la resta, plans de contingència. Cal preveure que la Covid-19 no desapareix del tot i que tornarà l'any 2021, esperem que amb menys virulència. La vacuna pot trigar a estar disponible fins a 18 mesos, comptant des de l'aparició del virus l'octubre del 2019.

És molt possible que la Covid-19, a més de produir una recessió, canviï els hàbits de consum i modifiqui els models de negoci de més d'una empresa, així com el pes de l'administració. És aviat per saber quins seran els seus efectes, perquè en gran part poden dependre de la durada de la pandèmia i del grau de confinament. La vacuna no s'espera fins a l'abril del 2021. Però podem pensar en les conseqüències en els viatges, en el turisme... I en les cadenes de subministrament, avui dia tan just in time, és a dir, sense estocs, i llunyanes –qui no té components de la Xina? Es produirà una reindustrialització, afavorida també per la guerra comercial i la robòtica que disminueix els costos de mà d'obra? Els diners físics transmeten virus, com afectarà l'economia submergida? El deute públic pot passar del 100% actual al 130%, i caldrà augmentar els impostos. Quines conseqüències tindrà l'efecte cocooning (tornada al niu) en el teletreball i les compres online? Quina pèrdua de privacitat acceptarem en la nostra vida virtual? Com seran el sector i el mercat? Quins seran els futurs líders? Com seran els criteris de decisió dels consumidors? Quina serà la nova normalitat? Què haurà canviat?

Cada empresa ha de respondre aquestes preguntes, diferenciant el que són opinions personals del que són dades contrastades. Haurà d'establir la probabilitat de cada escenari i les corresponents estratègies i plans d'acció. Shell-Oil es va salvar de la crisi del petroli del 1973 perquè tenia l'escenari previst.

Davant de cada escenari haurem de determinar quin és el nostre DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats), i plantejar les alternatives d'estratègia. Quina és la millor estratègia per a cada escenari? Tindrem els recursos necessaris per dur-la a terme amb èxit?

No podem endevinar el futur. Per tant, hem de preveure els diferents escenaris i les corresponents estratègies.

Compartir a Twitter
Compartir a Facebook