24 de gener de 2021
24.01.2021
Regió7

Empresa de germans

24.01.2021 | 08:45
Empresa de germans

Hi ha molts germans famosos al món empresarial, com Walter i Roy Disney, Theo i Karl Albercht (Aldi), els germans Rothschild, o Adolf i Rudolf Dassler. Els dos primers tenien caràcters complementaris; la lluita fratricida dels dos últims va portar a l'aparició d'Adidas i Puma. Més propers i recents tenim els germans Meyer (Desigual), Font (Bonpreu), Lao (Cirsa), Puig, Cottet o Uriach. Els germans també han estat inspiració de moltes històries, com la de Caïm i Abel, els bessons Ròmul i Rem; Anthony, Michael i Fredo Corleone o els 5 Germans de la sèrie.

L'empresa familiar de germans és molt habitual, ja que moltes passen per la segona generació. També pot ser-ho perquè l'han fundat germans o perquè han podat (compra d'accions a altres branques).

S'acostuma a dir que els germans han mamat del mateix pit i, per tant, comparteixen molts valors i és més fàcil que tinguin una visió compartida, una bona comunicació, la complementarietat i la cohesió. Però també pot ser que la loteria genètica els hagi fet de caràcters incompatibles. Que els germans estiguin junts i s'estimin és una aspiració natural i molt lloable, però no podem oblidar que Caïm va matar Abel. Continuar junts és una opció, no una obligació.

Des de petits, els germans aprenen a cooperar, a comparar-se i a competir; a diferenciar-se i a compartir creences i valors. La manera com ho facin marcarà la seva vida adulta. I en aquest aprenentatge, el paper conscient i inconscient dels progenitors és fonamental, sense oblidar el component genètic que, així com ens fa físicament diferents, determina en alt grau el caràcter i la personalitat.

Hi ha casos de germans radicalment diferents en ordre/desordre, concreció/dispersió, autoritarisme/participació, control/autonomia, novetat/tradició, obert/reservat o solitari/gregari, per exemple, que poden arribar a ser incompatibles. Les diferències ideològiques profundes sobre qüestions essencials alienes al negoci, com política, poder ser causa de conflicte a l'empresa família; una part dels Molins ha demandat l'altra pel canvi de seu en el marc del procés.

No és el mateix una situació amb germans solters que la dels que tenen parella, ni la dels que no tenen fills de la dels que en tenen. Els interessos, punts de vista, prioritats i lleialtats poden variar. També poden fer-ho pel transcurs del temps. No som els mateixos als 20 anys que als 80. S'han de tenir en compte els cicles vitals.

La bicefàlia pot funcionar, de fet, a més d'una empresa familiar ho fa. Els requisits són capacitats complementàries, confiança mútua, comunicació oberta i fluida, visió i valors compartits, humilitat,i que no hi hagi compartiments estancs (taifes) ni personalitats hipercompetitives. Dos caps poden ser pitjor que un si no formen equip.

A moltes empreses anònimes els germans són capaços de col·laborar respectant-se espais, sense deixar de tenir visió global i amb un lideratge reconegut. Un gran perill és que es generi una lluita per aquest espai, a vegades propiciada pel predecessor, mitjançant el que es coneix com una «cursa de cavalls». És preferible crear un clima de cooperació mitjançant rols diferenciats i clars, evitant la generació de taifes, que propiciar una rivalitat competitiva entre persones que han de cooperar a llarg termini. Compartimentar en excés el negoci pot ser un indicador de futurs conflictes. El conflicte també pot sorgir amb motiu de la incorporació de la següent generació.

Tenint en compte que no existeixen receptes universals, ja que cada casa és un món, les recomanacions són: revisar les relacions familiars; prestar atenció a la compatibilitat de caràcters; crear un clima de diàleg obert i sincer i estructures i processos on portar-lo a terme; diferenciar amb claredat les àrees de direcció, govern i propietat -convé que existeixi almenys un «primus inter pares»-; aprendre a treballar en equip; evitar participacions que puguin portar a situacions de bloqueig; realitzar activitats comunes de formació i lúdiques; implicar en la presa de decisions estratègiques de propietat; reconèixer les qualitats peculiars de cadascú; professionalitzar l'empresa; construir un escenari de continuïtat (On anem? Per què volem anar junts? Quin paper jugarà cadascú? Comprendrem les decisions?; i finalment, planificar amb antelació la superació dels reptes.

Compartir a Twitter
Compartir a Facebook
L'últim El més llegit